文 | 一点财经 佟梅
国人的餐桌，最近迎来了权力交接。
2026年6月16日，百胜中国甩出一份公告：12亿美元现金，买下必胜客在中国大陆的全部品牌所有权。
这笔交易落地之后，一个有意思的事实摆在了所有人面前：肯德基、麦当劳、必胜客、星巴克、汉堡王，这五个曾经在中国市场叱咤风云的美国餐饮大牌，如今全部换上了中国舵手。
如果再把视野放宽一点，过去一年多里，中国资本拿下洋品牌的名单还能列出更多：蓝瓶咖啡全球门店被大钲资本接走，哈根达斯中国门店被柠季拿下……
密集到反常。两个问题自然冒出来：为什么是现在？为什么是餐饮？
01 餐桌上的交易
先看最近发生了什么。
五笔交易，全是餐桌上的生意，快餐、咖啡、冰淇淋，时间跨度不到一年。这么密集背后，是三个方向的力量同时挤到了一起。
一，外资方想甩了。
雀巢全球CEO费耐睿说过一句话："如果我们长期无法赢得市场份额，就会重新审视这些业务。"这句话基本可以贴在所有卖资产的外资巨头脑门上。
汉堡王中国单店年均销售额只有40万美元，全球垫底，不到法国市场的九分之一；哈根达斯中国门店从2019年的557家缩到2026年的262家，七年关了近一半；星巴克中国市占率从2017年的42%跌到2024年的14%……
跨国巨头的多元化矩阵撞上了增长停滞的年代，重资产、低毛利的食品餐饮业务成了第一刀。
百胜餐饮集团CEO Chris Turner评估必胜客去留时说，这种价值释放"可能在百胜集团的架构之外才能得到更好的执行"。意思是，这买卖他们做不好，换中国人来试试。
二，中方有钱，也有能力。
CPE源峰管理资产超1800亿，在消费领域投资累计超百亿。博裕资本买星巴克中国之前，先拿下了北京SKP约42%到45%的股权。大钲资本背后站着瑞幸的数字化体系和咖啡供应链经验。
但光有钱不够。这波收购有意思的地方在于，中国资本手里攥着一套被国内市场最残酷竞争淬炼出来的运营方法论，供应链、数字化、下沉扩张、产品迭代，一样不缺。
中信资本董事长张懿宸说过，跨国企业在中国市场遇到问题，一般都是大脑出问题，而不是身体出问题。中国合伙人要做的，就是换大脑。
三、市场格局变了。
中国消费市场进入存量竞争，本土品牌像狼群一样环伺。天眼查APP显示，瑞幸成立于2018年，门店突破3万家，是星巴克的四倍。塔斯汀、华莱士门店都破万，从下沉市场向上反攻。蜜雪冰城、霸王茶姬、喜茶集体乃至野人先生等冲进冰淇淋赛道。
洋品牌曾经自带的品牌光环，正在以前所未有的速度蒸发。过去仰着头看洋品牌的消费者，现在端着9.9元的瑞幸，看着30块的星巴克皱眉头。外资面前有两条路，要么苦战，要么把经营决策权让渡给更懂本土市场的中国合伙人，自己坐收金山。大多数选了后者。
02 从代理人到房东
中国资本收购国外品牌，历史上并不罕见。那么，这一波有什么不一样？
把时间轴拉开，聚焦餐饮在中国市场的收购脉络，三个节点里，中国资本有三种身份。
20年前，是外资主导，中方当代理人。
2005年前后，外资餐饮品牌在中国主要靠合资和授权模式运营。星巴克1999年进入中国时，把代理权一分为三，香港和广东给香港美心集团，北方给北京美大咖啡，江浙沪和台湾给台湾统一集团。肯德基、麦当劳基本是直营。
那个阶段中国资本的角色是代理人或合资伙伴，帮外资品牌开店、做本土化。
但市场的欣欣向荣下，外资做的事是收回代理权。星巴克2005年开始逐步收回中国自主权，从美心、美大、统一手里把门店经营权买回来，到2017年才完全收回。彼时，外资品牌把中国当成最能打的增长引擎，恨不得把控制权攥得更紧。
10年前，中国资本拿下了特许经营权。
真正的转折发生在2016到2017年。2016年11月，百胜中国从百胜餐饮集团分拆，独立在纽交所上市，春华资本和蚂蚁金服投了4.6亿美元。2017年1月，中信股份、中信资本和凯雷以20.8亿美元收购麦当劳中国80%股权，当年10月更名金拱门。
这一波，中国资本拿下的是特许经营权。
百胜中国拿到的是肯德基、必胜客50年的主特许经营协议，每年按系统销售额的3%向美国总部交费，2024年光必胜客就交了4.78亿，2025年交了4.94亿。麦当劳中国拿到20年特许经营权，麦当劳全球还留着20%股权。
品牌还是外资的，中方是特许经营商，一个权力很大的长期授权经营商。但归根结底，还是租客。
现在，身份跃迁了，买下品牌所有权或绝对控股。
百胜中国12亿美元买下必胜客中国大陆品牌所有权，不用再交每年近5亿的“品牌税”；汉堡王中国CPE源峰绝对控股，RBI从全资控股方退化为只收品牌授权费的财务投资者；星巴克60%控制权交给博裕；哈根达斯中国内地262家门店的独家品牌授权交给了柠季……
控制权的转移更彻底了。
有麦当劳中国高管感慨，以前管理团队向远在芝加哥的总部汇报，现在向本土化董事会汇报，决策效率提升的不是一点点。没有控股权，就没法重组董事会，没法换大脑。
同时，这一波也开始有了一个新命题——出海。大钲资本从雀巢手里买下蓝瓶咖啡全球门店资产，中国资本第一次站到了国际餐饮品牌的全球操盘位上。
但最核心的变化，是收购逻辑从接盘运营变成了能力输出。
10年前中信接手麦当劳中国，外界叙事还是学习国际品牌运营经验。当时，中国餐饮行业的供应链、数字化、品牌管理确实还在补课阶段，中国资本是学生，洋品牌是老师。
这一波反过来了。
接手汉堡王中国之后，CPE源峰组了一支全明星本土管理团队：董事长黄进栓，前肯德基中国总经理，在百胜中国干了20年；首席供应链官陈玟瑞，前百胜中国首席供应链官；首席变革官薛冰，前麦当劳中国市场部副总裁。这支队伍被业内称为麦当劳改革的复刻。
餐饮跟其他消费品类不一样，门店重、人密集、标准化程度低，对供应链的反应速度和成本控制要求极高。而恰恰是这些硬骨头，中国资本在国内市场最残酷的竞争里一个个啃了下来。
比如瑞幸的数字化系统、蜜雪冰城的供应链、百胜中国的门店管理体系，还有瑞幸联名茅台、蜜雪冰城洗脑神曲那一套品牌营销打法，都是实战中逼出来的本领。
柠季创始合伙人汪洁的野心是做全球并购之王丹纳赫那样的公司，过去两年在数智化方面投入超1亿，人才储备与门店数配比1比1，远超行业1比10。这些基建，据说可以复用到所有被收购品牌上。
洋品牌曾经是老师，现在需要学生来救场。中国资本身份一步步往上走，餐桌上的话语权一步步往中国这边挪。
03 换完大脑，才是真正的考验
交易签完字只是开始，真正考验功力的是接手后的动作。从已有案例看，一套"中国式品牌改造公式"正在成型，但公式能不能跑通，每一步都藏着坑。
星巴克相当有代表性。
博裕资本4月2日正式完成交割，4月8日星巴克中国CEO刘文娟就抛出了"千店千面"战略。门店快速变化：杭州河坊街店搞了非遗概念，和舞蹈诗剧《只此青绿》联名，把《千里江山图》搬进咖啡馆；上海迪士尼小镇店焕新，2.1米高的绿围裙熊店长站C位……
同时，5月13日，星巴克官宣周杰伦为"真味无糖系列"品牌大使。这以前星巴克的代言策略是"节日大使"模式，也会请艺术家做短期联名，但从来没有品牌代言人。当对手用代言人疯狂抢心智的时候，沉默就是失声，中国血统的星巴克也加入了咖啡的声量争夺战中。
营销、渠道，可以说是最直观的变化。
但本土化改造和品牌调性稀释之间，钢丝很细。刘文娟说"资本的进入会改变星巴克的品牌定位吗？大家不需要任何这样的焦虑"。但品牌调性、门店规模、业绩增长这个大三角，星巴克给的答案是都要。都要，往往意味着都难全要。
更深层的变化在用工和成本。根据公开信息，多地星巴克缩招或不招全职，一个班次的人数也在缩减，店经理一管多的启航项目也在推进：星巴克正在变得越来越像瑞幸。
但星巴克之所以是星巴克，恰恰是因为它不像瑞幸。这个度怎么拿捏，是博裕和刘文娟团队要回答的最大问题。
下沉市场的盈利难题同样悬在头顶。
星巴克要开到2万家店，必须进入广袤县城。有媒体采访了多个县城商场招商人员，结论是当前星巴克的营业额比不上同场位置更偏僻、面积更小的瑞幸。以家庭客、学生为主，价格敏感的县城消费者，未必会为20、30块一杯的咖啡买单。
星巴克面临的这些问题，汉堡王等品牌一个不少。
汉堡王抛出了激进的门店目标，从约1250家店到2035年4000家以上，年均净增275家，几乎每1.3天开一家新店。但这个目标能不能实现，要打一个大问号：品牌刚从两年关店周期走出，2025年四季度仅新开20家店，年均275家的净增目标需要十倍以上的扩张效率。
汉堡王本身的品牌隐身也是长期顽疾。它既难对标Shake Shack向上突围冲击轻奢，又难在价格战中碾压塔斯汀、华莱士，也缺乏必胜客、达美乐的品类区隔感，横向还跟肯德基、麦当劳品类重合。
麦当劳中国被当作改造成果好的典范，但汉堡王、星巴克、哈根达斯能不能复制这个结果，谁也不敢打包票。
04 结语
把这波收购潮拉长了看，本质是全球商业重构下的一次资产优化配置。
外资甩掉重资产包袱，回笼资金，聚焦高毛利赛道。中国资本用运营能力激活存量品牌，输出中国式改造。权力中心从全球总部向中国本土团队迁移，跨国品牌越来越像IP提供方，中国团队负责经营与迭代。
这不是外资逃离。外资拿钱走了，品牌留下了，运营升级了。生意，永远流向能把它做大的人。
但生意也永远惩罚急功近利的人。星巴克的2万店、汉堡王的4000店、必胜客的6000店，这些目标能不能实现，品牌调性会不会在扩张中被稀释，下沉市场到底是金矿还是泥潭，现在都还没有答案。
手术已经开始，涅槃才刚启程。下一个五年，我们会看到更多洋品牌在中国资本手中完成重生，或者走向另一种结局。
唯一确定的是，中国消费市场的规则，已经由中国人自己定义了。
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